ヒエラルキー型の組織が世の大半を占める中、管理しない経営スタイルとして世界的に注目を集めている”ホラクラシー組織”。2017年12月5日「 第2回 これからの時代のホラクラシー組織を学ぶ」では、日本でホラクラシー経営に近しい”非管理型経営”を実践する5社の代表によるパネルディスカッションを行いました。従来の組織の在り方に限界を感じる人は多いものの、新たなノウハウを表面的に導入する程度ではうまくいかないもの。そこで、今回は各社の代表の皆さまに「非管理経営に至った背景」や、「組織の根底に流れる考え方」、さらには「本当にどの程度、管理していないのか」という点までお話しいただきました。「そこまで管理しないのか」と思うような実態や、各社共通している事項についても明らかになるなど盛り沢山の内容となりました。
＜パネラーの皆様＞
・ダイヤモンドメディア株式会社 武井浩三様
・株式会社ソニックガーデン 倉貫義人様
・株式会社ISAO 中村圭志様
・株式会社ネットプロテクションズ 柴田紳様
・株式会社キャスター 中川祥太様
＜INDEX＞
1 非管理経営に至った経緯とは
2 どこまで”管理していない”のか
3 Q&A／各社目指す方向とは
1 非管理経営に至った経緯とは
– まずは各社どんなビジネスを行っているのか、事業内容からお伺いできますでしょうか。（以下、敬称略）
ダイヤモンドメディア武井：ダイヤモンドメディア社は、主に不動産業界の情報非対称性を解消するようなWEBシステムを扱っています。収益のほとんどが不動産関連で、かなりマニアックなことをやっております。創業したのは2007年なので、社歴10年。まだホラクラシー経営という言葉がないときから、それらしいことを始めたかんじです。
ソニックガーデン倉貫：私たちはシステムの受託開発をしてます。特徴的なのは「納品のない受託開発」だということですね。プロジェクトは組まずにプログラマー1人が顧客の専任となって、継続的にシステムを育てていく、月額定額で受託開発するシステムです。皆在宅勤務でやっているので、オフィスも実質ない、ホームレス状態です（笑）。
ISAO中村：うちは元々SIerで最大手だったCSKとSEGAのジョイントベンチャーです。ゲーム業界で生まれてIT業界で育ったような会社ですね。僕は2009年にISAOジョインしまして、代表になってから非管理型経営を実践しています。ISAOでは”バリフラット”と言ってますね。事業内容はオンライン決済アジュールを中心としたクラウドマネジメントサービス等、 IT業界の裏方としてBtoBでシステムや運営リソースを提供したり、サービスをクライアントと一緒に作ったり、自社サービスを作ったり、 いろいろやっています。
ネットプロテクションズ柴田： コンビニ後払いが導入できる決済サービスを2001年からずっとやっています。ネットショッピングでの後払いで、与信審査や請求書発行といった面倒な請求業務を全て請け負いつつ、代金が支払われなかった場合でも全て立て替え払いをする、という仕組みです。通販事業者さんにとっては、導入することで収益改善できる仕組みでもあります。最近だと某大手アパレル企業に全面導入いただいていたりします。
キャスター中川：『キャスタービズ』という、日々の業務をリモートワーカーに依頼できるオンラインアシスタントサービスを提供しています。他にも在宅派遣や、地方のリモートワーカーを東京の企業に社員として派遣するサービスもやっています。非管理型経営に舵を切ったのは昨年あたりなんです。そもそも働き手がリモートワーカーなので、管理が非常にしづらい。制約を設ける思うほどやりにくくなるので、だったら管理しないほうがいいなと思って。
– なぜ「非管理型経営」にチャレンジしようと思ったのか、きっかけやタイミングを聞かせていただけますか。
ダイヤモンドメディア武井：自分の場合は、22、23歳から就職もせずにこの事業を始めたので、まずはどんな風に働いたら楽しいのかを純粋に考えて実践した結果、非管理型の経営になったというかんじですね。きっかけの1つは、 リカルドセムラーという ブラジルのセムコ社の2代目が書いた 「奇跡の経営」を読んだことなんですけど。でも、具体的なオペレーションについては一切書いてなかったんですよ（笑）。それなら自分たちが実際やってみるしかないと思って。0から始めたことは逆にやりやすかったと思っています。
ソニックガーデン倉貫：私の会社は最初大手SIerの社内ベンチャーとして立ち上がったもので、いくつかのフェーズを経て独立しました。僕が立ち上げた当初は、むしろ「管理しなきゃいけない」と思って始めたんです。 最初は会社PC持ち帰り禁止とか、関係ないサイト閲覧禁止とか言っていたんですよ。でも全く成果が出なくて（笑）、だったら思い切って管理を外していこうということになりました。そうしたら、ルールを外せば外すほど生産性が上がったんですね。試しに全部外してみたら、2年で黒字化できたんですよ。それで、5人で独立したんです。
ISAO中村：もともと当時豊田通商（現在の親会社）の社員で、その豊田通商が買収した会社が今のISAOで、ジョインしてしばらくしてから代表になりました。
もともと豊田通商に1993年に入ったんですが、ヨーロッパで事業立ち上げの面白さなども経験して日本に戻ってきたときに、ちょうどISAOに行ってこいと言われて。当時はヒエラルキーの強い会社でした。僕自身がひとにあれこれ言われるのが嫌いだったことと、周りの人の同意もあったので、５年くらいかけて、割と自然にフラットになっていきました。
ネットプロテクションズ柴田：僕も最初商社のヒエラルキーの中にいました。配属をされた課は特定の１社から買って特定の１社に売れば利益が出る構造で、ほとんど考えなくていいみたいな状態で。事業として優秀すぎて自分で考えられる領域は少なかったので、私からすると大分不満はありましたね。転職をして、この会社にきてみたら事業が全く機能していなかったので、自分が代表になって企業再生と事業構築からやりました。事業が軌道に乗って以降は、自身の経験を反面教師に、若者が”踊れる”会社組織を目指し、2007年から新卒採用を始めました。その際、力ある若手が”常識的な”ミドル層 に押しつぶされてしまうのを回避するため、新卒採用で、他社の最終面接で「お前は生意気すぎてだめだ」と言われるような人間を採用するようにしました。そうすると、上から仕事が降ってきても「なんでこんなことやんなきゃいけないんですか？」と言って断ってしまうわけです。そのうち、上の権限がなくなっていって、結果的にフラットになった。今は僕も人事権すらないような状態です（笑）。
キャスター中川：ホラクラシー組織は「管理しないこと」と「透明性を保つこと」で成り立つと思いますが、管理しないことについては、創業からリモートワーカーをガンガン採用していって、50人くらいになったころに管理できなくなったたのがきっかけですね。チャットで「何時に出社したの？」みたいなことを聞くんですけど、細かいところまで把握しようとすると、相手が何かを隠すような怪しい動きになったりして（笑）。だったら、僕が君を疑わなければ、君も僕を疑わないよね、じゃあ管理しないよという風になりました。透明性については今年の頭から導入して、給与や業績が全部社員にわかっている状態になりました。それは、ある種やむを得ない理由というか、正直スタートアップってめっちゃ波があるんですね。ときには明日給与払えないかもしれない状態になることもあった。だけど今リモートワークで働く人って、その会社すら見たことがないわけですよ。だから明日潰れるかもっていうことがわからない（笑）。これって情報格差があるからなんですよね。だったら、会社の現状はしっかりわかるようにした方がいいと思ったんです。その後おかげさまで今は伸びているので、このまま管理せずに伸ばしていこうと思うようになりました。
2 どこまで”管理していない”のか
– 会場のみなさんはおそらく、より具体的な非管理型経営の実践内容について興味をお持ちだと思うので、どこまで “管理していないか” 教えていただけますか。
ダイヤモンドメディア武井：採用や給与の部分には特徴が出るでしょうか。
ソニックガーデン倉貫：給与はほぼ一律にしているんですよね。個人の評価はしないことにしています。うちの会社、売り上げ目標もなくて「業績右肩上がり」なんてことも言っていないです。自然と大きくなればいいと思うんですよね。採用もいい人がいれば入れるけど、いなければ入れない。なので年間何人採用するかも決めていないんですね。おかげさまで今のビジネスモデルは今のマーケットに合っていると思っていて、引き合いもいただいているんですが、案件があるからといって人を採用してはいけないと。いい人がいるまで入れないというポリシーでやってます。
ダイヤモンドメディア武井：面白いですね。忙しくなると、つい人を採用したくなりますけどね。
– いい人材を採用する方法ってありますか。
ソニックガーデン倉貫：うちは採用に外部リソースを使わないから、採用コスト0なんですね。その代わり社内事情をブログとかに書いていて、それでうちの会社を知った方が集まります。採用には、1、2年くらいかけるんです。僕ら、脱落方式というのをとっていて、まず自分でHPにエントリーすると、WEBラーニングみたいなのが始まるんですね。それで仕事に必要なレベルに到達するまで出てくると。そうすると、面倒だと思う人がみんな脱落していく（笑）。
その代わり、入社した後は給与水準はみんな高めです。それで、仕事量をみんな一律にしているんですね。なので、できる人は仕事が早く終わって自由な時間がたくさん得られるという形にしています。一般的なシステム開発の見積りって人月でみるんですけど、それだとできない人も人月でカウントされるので、できるエンジニアのモチベーションが上がらない仕組みなんです。僕らは納品がなく毎週毎週お話しして開発していくので、そこで信頼を得てエンジニアがモチベーション高く仕事ができるようにしています。
ISAO中村：採用の70パーセントくらいはリファラルや、ISAOへの技術派遣経験者などです。
採用プロセスはガチガチには決まってなくて、面接も空いている人に代わってもらったりフレキシブルにやっています（笑）。また、入社前に特定のポジションをオファーすることは可能な限りしません。代わりに社内にある仕事全般をお伝えします。面接では、自分たちのカルチャーに合うかっていうのは重要視しています。ISAOは、ふざけてるように見えて意外と真面目な会社なのですが、そういう社風をいいねって言ってくれる人を仲間にしています。
給与の決め方（人材評価のやり方）は、最近は半年ごとに変わってまして、模索中です。2010年にジョインしたときから現場の営業から給与が低いと文句を言われていて、代表になって初めて社員の給与を見て、これはまずいぞと思いました。それで、給与は等級制にしてオープンにしました。等級の決め方も徐々にオープンにしてきました。最新のやり方は、社員一人一人がキャリアをブレストする相手、コーチを選ぶんですね。 50代の人が32歳のひとをコーチに選んだりして面白いです。その後それぞれ、自分を評価するべき人を6-7人くらい選んで、その人たちに「この人は何等級になるべきだ」とか、課題とか、いろんなことをコメントしてもらいます。それをコーチがとりまとめて推薦します。最後は全社のバランスを僕を含めた数人が見ますけど、だいたいコーチの推薦通りに決定します。この仕組みは一年中いつ実施してもいいという仕組みにしています。ですから毎月昇降級が起こります。
ダイヤモンドメディア武井：オープンにするっていうのは1つ、大事ですよね。
ISAO中村：オープンにすることには、必ず正義がついてくると思うんですよね。ホラクラシーとかヒエラルキーは企業によってどちらがいいのかわからないというところはあると思いますが、オープンというのはどの企業でも大事なのではないかというのが僕の考えです。
ネットプロテクションズ柴田：うちは採用でいうと、今平均28歳くらいで結構若くて、今後も新卒を増やす予定です。新卒はみんな生意気で「ルーティンとかいやです」とか言うので、どの部署も定常業務はほぼ外部のパートナーさんにお願いをしています。社内に常駐しているのは300人くらいで、うち、正社員が100人ほどです。採用は新卒エージェントに登録して、説明会やってみたいな。説明会で事業内容を話してもよくわからないみたいなんですけど、現場の人を実際に会わせると面白い、魅力的といって入ってくる人が多いので、いかにそこに持ち込むかですね。評価については、360度評価を僕も含めてずっとやってきてます。
キャスター中川：採用は、実は倉貫さんのところのシステムをベースに使わせてもらっているので、似ています。でも、うちは短期間で大量に採用したいんです。なので現場で1000-1500名くらい集めて、そこで課題をガンガン与えて、そこをくぐってきた人を面談する。15人くらいが採用されるという感じです。完全実力主義、学歴もやってきたことも全く関係なく、目の前にあるこの課題がちゃんとできるのか、で判断されます。給与は武井さんとも相談しているところです。
– 非管理型の組織で働く人には、ある程度の自立性が求められていると思いますが、どうやってそういう優秀な人材を確保するか、といった方法はかなり個性があって面白いですね。でも、比較的共通項に「給与や評価をオープンにする」というのはありそうです。
3 Q&A／各社目指す方向とは
– このあたりで一旦、参加者の方から自由に質問タイムとさせていただきたいと思います。
A：非管理型の組織にするにあたって、 給与を決める根拠を何に据えると相性がよいのかと思っています。能力で決めるのか、個人の達成度合いに応じてとか。
ダイヤモンドメディア武井：ISAO中村社長もおっしゃっていましたが、マーケットで決めるというのは共感性が高いのかなと。うちの会社は、半年に1度「彼を採用するとしたらどれくらい費用がかかるか」とか「彼の仕事をアウトソースするとしたらどれくらいか」とかを考慮に入れながら話し合う場があります。
ネットプロテクションズ柴田：うちは結構違うかも。コンピテンシーに基づいて決めていた、360度評価をずっとやってきたりしています。マーケットバリューで決めるのって結構難しいのでは？と思っていて。
ISAO中村：ISAOには、そもそも「ここにいる限り成長すべし」という考え方があります。成長して強くならないと根本的に楽しくないという思いがあるので、そういう人が集まってきてはいますね。具体的な評価制度については、先ほどお話しした等級はスキルだけで決まるのではなく、その他の要因でプラスαマイナスαがあります。例えば、スキル的にはこれくらいなんだけど、チーム全体の力を高めてくれる人っていますよね。そういう人はプラスになったりするという仕組みです。
B：非管理型の組織ということは、マネージャーのような存在は一切いないということですか。その中でどんな風に組織が回っているのですか。
ISAO中村：うちの場合、中間管理職的な仕事は一切必要ないという結論に達したので、こういう仕事は限りなく0に近いです。そうするためには、みんなが自分のやっている仕事をオープンにすればいいということになりました。基本は社内決済も周囲の人2人くらいに確認して、その後実際にやってみる。もし問題があったとしても、やっていることを実際にオープンにするので、割とすぐにわかる、そしてすぐ修正できるという風にしています。
ソニックガーデン倉貫：僕らの会社もマネージャーや中間管理職はいないですね。暇ができたらプログラミングするようなプログラミング好きが集まっているので、会社としてやらなければならない雑用が出てきたら、それは経営者がやる（笑）。僕らも雑用はしたくないので、総務や経理をやってくれる別会社を作りました。あとは、新卒を年間1人くらいは採用するんですが、新卒ってプログラミング技術はそこまでないじゃないですか。それだと食わせることができないので、新卒は昼間経営者の雑用をやって、一人前になったら仕事ができるようになるようになっています。
C 非管理型経営について、極論を言ってしまうと、社員は業務委託でもいいんじゃないかという話もでてくると思うのですが、どう思われますか。
キャスター中川：まあその通りですよね（笑）。社員なのか業務委託なのかの違いって、指揮命令系統の有無だと思っている方が多いかもしれませんが、一番大事なのは「あなたは明日この時間ここにきてください」っていう勤務時間の管理だと思うんです。うちは、リモートワーカーが中心なので、個別の事情によって多少調整できるようにして、チャットでやり取りしています。
ダイヤモンドメディア武井：こういう組織にしていると、正直法律のほうが実態にあっていないんじゃないかと思うことも多いです。 日本の制度上、例えば正社員の方がローンが組みやすかったりすると思うので、そのあたりはお好きなようにどうぞという感じで。
D：社長もしくは経営陣ならではのお仕事、他の人には任せてない仕事はありますか。
キャスター中川：株主にすみませんでしたと謝罪するとか、借金の処理とか、でしょうか（笑）。
ダイヤモンドメディア武井：どうしようもないリスクをしょうもないからとるのが経営側の仕事、ということですよね。
ネットプロテクションズ柴田：僕は、根本的な方針はめちゃくちゃトップダウンかもと思っています。事業としては、一旦決済を進めていくということや、組織としては非管理型組織でやるよっていうところは僕のトップダウンですね。
ISAO中村：柴田さんと似たようなところもありますが、ISAOはプロジェクト性をとっていて、80個くらいあるプロジェクトをみんな掛け持っているんですね。普通の組織だと縦横もあると思うんですが、ISAOは全部並列で、経営もプロジェクトの1つなんです。なので、僕は経営プロジェクトの一員だということ。その中で、ISAOでは全てのプロジェクトにおいて最後はリーダーが決めてよいということになっている。ISAO経営の根幹に関わることに関しても、大体周りの同意で決まっていくんですよ。ぼくだけ違うということは稀にしかありません。
ソニックガーデン倉貫：具体的な仕事でいうと、採用ですね。あとは、エンジニアたちは技術的に成長することがめちゃくちゃ好きなんですね。非管理型でゆるふわにやっていると思われているかもしれませんけど、そうじゃない。フロー理論ってあると思うんですけど、課題が自分の実力に対して程よくレベルが高いところにあると楽しいと思う。そうすると、エンジニアとして腕を磨いていると徐々に退屈になってくるので、みんながある種のフロー状態になれるように、ちょっとずつ無茶振りをしていくことが、経営者としてできる仕事かなと思ってます。社員もそうだし、会社としてもフロー状態を楽しめないと同じことやっていてもつまんないだけだし、いい状態の難しさを保つというのも戦略かなと。
– 最後に、これからの思い、今後さらに実現したいこと、社会に与えていきたい影響があれば教えてください。
キャスター中川：「労働革命で人を自由に」と会社のビジョンで掲げているので、そこですね。あとはそれでもスタートアップなので、新しい働き方で前年比数百パーセントくらいのスピードで成長することかなと。
ネットプロテクションズ柴田：会社のミッションは「つぎのアタリマエをつくる」なので、僕もそれに100％向かっていきたいなと思っています。決済って広げやすい事業なので、次のプラットフォーム、インフラになるような事業を作って、社会により良い影響を与えていきたいです。あとは組織においてもアタリマエをつくりたいと思っていて、こういう事業のあり方がこういう組織で成立するんだよ、というモデルを作っていきたいですね。
ISAO中村：ISAOのビジョンは「世界の仕事を楽しくする」なので、そういうサービスを成し遂げたいです。この仕事の仕方はいまはマイノリティーですけど、全然こっちの方がいいじゃんと思っているので、2次的にはそれを伝えられる存在になったらいいなと思っています。あとは、個人的には、日本がどんどん弱くなっているので、日本発の企業として、世界に挑戦していきたいと。
ソニックガーデン倉貫：経営の仕事の目的は、お客さんと社員の両方を幸せにすることだと思っていて、幸せを増やせるいい仕事だなと思っていますが、会社としては、世の中の組織をどうしたいという会社ではないです。僕らのミッションはプログラマーを一生の仕事にするということ。自分たちがそれを実践できる会社でありたいなと思っています。これまでの人類の歴史をみていくと、自由を求めて生きてきたと思うんですね。そう考えると、会社のあり方も自由っていう方向性でいけたらいいんじゃないかと思います。
ダイヤモンドメディア武井：これだけ濃い面々が集まっていただいて、本当にありがとうございます。こういう非管理型の組織が増える、というのは、企業だけでなく政治や自治体などは今後間違いなくあると思うので、この流れをいかに円滑にしていくかというのが我々の世代の使命なのかなと感じています。ここにいるみなさんと新しい流れを作っていけたらと思っています。
（文責：武藤あずさ）
（撮影：梅田眞司）